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產品經理如何做好需求版本控制

時間:2019-11-08 02:41:05來源:運營推廣作者:seo實驗室小編閱讀:87次「手機版」
 

jimie

剛入行的產品經理,往往一提到任何功能,任何需求,立馬啪啪的打開電腦,看我給你把原型畫出來了,牛逼吧?

做了一陣子產品經理之后,一提到任何東西,任何需求,立馬用思維導圖給你整出一大篇的功能列表,多的電腦屏幕都顯示不下了;接著搞出一個看似精美比較保真的原型圖,幾十上百頁的PRD文檔,然后扔給RD,就按這個開發吧,這個就是我們產品的1.0版本(RD同學估計此時心中一萬只草泥馬奔過。。。)。

上面講到的兩個例子,是我在近年來工作中遇到大多數產品經理做事的方法。

這里講的產品經理是指哪些入門1-3年左右的初級PM,大牛們看到這里就可以飄過了。

為什么標題要寫“產品經理如何做好需求版本控制”呢?

就拿剛才的例子來說:前一個產品經理只重視了需求的實現,而忽視了去審視需求,調研需求,需求規劃等等環節;后一個產品經理想到了需求與需求之間的關聯性、擴展性,但是忽略了需求的無限性,這其中都忽視了如何去控制需求。

什么是需求的無限性呢?那就是任何一個小需求,如果你順著邊兒去想就能夠發散出幾十甚至幾百個跟這個需求相關的小點。而如果產品經理不去做相關的需求調研,了解需求五層結構中最底層的核心目標是什么,嘩啦嘩啦全都給一次性實現出來,那么注定這個事情對團隊、甚至對公司都會是一個大坑。因為投入了大量的團隊資源去做了非常多無用、無意義的功能,卻沒有對主線的核心需求產生價值。

那么,產品經理應該如何做好需求控制呢?以我個人的經驗,我認為應該從以下幾個方面著手:

首先:一定要明白產品要解決的核心問題。

作為一個產品經理,應該是自上而下的去看待需求問題。從公司做這個產品或者這個功能要達到什么目的,解決哪方面的用戶需求,要實現什么樣的商業目的等方面著手。弄清楚我們這次到底是要干什么的。如果這些問題沒搞懂做出來的東西要么會被老板罵,要么會被同事罵;自己當老板的產品經理估計會肉痛白花出去的錢,打擊創業的自信心。

其次:構思需求的完整解決方案,建立需求列表。

當你了解清楚需求背后的真實目的的時候,實現這個需求可能有很多種方法。有的需要開發進行實現,有的不需要開發進行實現,這里講的是需要開發來實現的需求。產品經理應該和團隊以及相關部門溝通,想出一套完整的解決方案。這個解決方案可能會有很多相關的功能點、功能細項。沒關系,這個時候能想的都想出來,其他人其他部門提出的建議也都包含進來,形成一個需求表(Feature List),留待整個團隊一起來討論。

根據公司情況量體裁衣,做好需求版本規劃。

經過前2個步驟,可能你的需求表上密密麻麻的列出了幾十上百,幾百上千的功能點和要解決的問題。這個時候不要著急,根據團隊的情況,公司的實力、公司給予的資源,來對產品的版本進行劃分。也就是說1.0做什么、1.1做什么、1.2做什么,切忌不要想著一股老的全給做了。

有些PM看著競品或是對手公司做了很多領先于自己功能,一下子就急了,恨不得下一個版本當中全部趕上。實際上這樣做的結果反而適得其反,一個是弄的開發團隊不堪重負,做出來的東西沒質量,不穩定,bug一大堆;另一個是一上線之后用戶罵聲一片,打擊整個團隊的士氣,影響公司對此項目前途的看法。

另外,就算是產品1.0如果功能較多也可以分成幾個小版本進行開發,注意把握好開發進度以及節奏。

曾經看到過一個故事用在此處可能有一定的啟發意義:這個故事講的是有一個人連續吃了7個包子吃飽了,于是乎大家紛紛去研究這第7個包子到底如何神奇,用的什么材料什么秘方啊。而忽視了前面6個包子的重要性。反映到互聯網產品當中,那就是任何偉大或者好的產品都是一點一點積累起來的,沒有捷徑可走。一定要重視好版本迭代的重要性,真正做到跟用戶一起小步快跑。

一般而言,做產品版本規劃應該是根據團隊情況分配的工作量適中,一個版本解決1-3個需求即可,保證整個團隊能夠在一周之內迭代出一個版本。這樣的好處就是一月下來,一年下來,整個團隊效率處于良性運轉狀態,并且產品體檢相比較一月或者一年前也有較大的改觀,用戶也能感受到產品在慢慢的成長,增加對產品的信任感。

上線之后的版本勿隨意修改

很多時候在某個版本上線之后,還是會出現一些問題以及用戶的反饋。這個時候我建議不要在當前的版本中去修復這些問題(重大bug除外)。因為如果這樣做了,肯定是會影響產品的迭代周期的。所以我建議把這些問題或者建議又放入需求列表中,下一個版本中再根據具體的情況決定改進哪些,其余的留著后面去改進,不要想著一次把所有的事情做完。

充分運用好運營或者市場團隊

這2個團隊往往處于一線,與用戶親密接觸。他們有時候反應上來的問題非常有用,非常接地氣,產品經理一定要重視好(如果有可能,我覺得其實產品以及運營部門可以合為一個部門,這個根據每個公司或者產品的情況略有不同吧)。因為這些需求可能隱藏著用戶最真實的使用情況,對產品最真實的看法。但是也不要完全信任這2個部門提出的需求,原因太多了,因為有時候用戶需求不等于產品需求,有時候某個需求可能包含他們對kpi的訴求…總之需要自己根據數據情況,根據一切看似假象的線索去分析這些需求。

以上講的這些東西,看似簡單,卻是考量一個產品人功力重要的一環,也許只有在慢慢的實踐中才能得其中奧妙吧。

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